胡可德：如何做跨境電商團隊精細化管理-ESG跨境

從宏觀層面上說，每個行業(yè)都會經(jīng)歷4個階段：創(chuàng)始階段——規(guī)模化階段——集中化階段——理性階段。在創(chuàng)始階段和規(guī)模化階段，企業(yè)會高速發(fā)展，在集中化階段，則會出現(xiàn)大量寡頭，在均衡階段，60%的企業(yè)寡頭將會淘汰，同時出現(xiàn)新的細分小寡頭。

據(jù)了解，制造業(yè)從規(guī)?；郊谢?0年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)（如小黃車）花了2年。而跨境電商行業(yè)只花了4年?，F(xiàn)在跨境電商正處于增速下降、寡頭橫行的集中化階段。未來幾年，將進入大洗牌的均衡階段，而導火索極有可能就是團隊，屆時行業(yè)人才缺口將高達400萬。

在大風暴來臨之前，賣家們該如何未雨綢繆呢？看看人力資源專家胡可德老師是怎么說的吧。

，可從三個方面去思考。一、挖坑，公司安排各個崗位職能，具體工作是哪些；二、種蘿卜，什么技能的人到什么崗位；三、分地，實行部門化，劃分上下級關系，誰決策，誰負責，誰主導具體工作。

特別是立法權和行政權要分離，老板立法，業(yè)務部門執(zhí)行。舉個例子：公司面試，應聘人通過了兩輪面試，老板突然決定加一輪面試，如此老板便打破了立法權，把職權分離變成了個人思維運轉(zhuǎn)的公司。

，一個階段一個階段地升級團隊，第一階段需要聽取團隊的定期匯報，進行運營管控，第二階段需要一個季度或者年度計劃就行，進行戰(zhàn)略管控，第三階段不需要匯報，只需要知道花了多少錢，進行財務管控。

明確了架構(gòu)和崗位后，便該思考如何搭建企業(yè)人才庫，挖掘人才能力。

。人力資源應該明確，哪些人是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，哪些人是不良資產(chǎn)，某個團隊好，某個團隊不好，從而知道自己需要引進哪些人才。

。以個人績效和能力為標準，把人才分為潛力之星、一般員工、熟練員工、績效之星等。如此，在崗位的調(diào)配上便有了一個明確的指導依據(jù)和標桿。

。過去2年，很多企業(yè)憑經(jīng)驗看人，結(jié)果有一些人在大企業(yè)做過的，入職后反而做得不行。原因是因為沒有回歸本源，拋開現(xiàn)有外表，去關注別人的潛力。

一般可以從以下方面定位員工潛能：（一）根據(jù)敬業(yè)擔當，團隊合作，擁抱變化三方面，把員工的能力分為基礎級，發(fā)展級，穩(wěn)定級，推進級和卓越級別。（二）可以根據(jù)員工的花名冊，補充員工的專業(yè)能力、領導力、業(yè)績管理等評分，形成表格。按照表格中的內(nèi)容進行人員的留用、優(yōu)化以及晉升。

有了好的架構(gòu)和人才之后，賣家們就應該考慮如何用科學的標準和績效讓企業(yè)更具生命力！

。有了硬性標準，員工做事更有目標，公司任務能更順暢完成。以培訓為例，培訓有三個階段：第一階段是劣構(gòu)，指的是個人在過往的工作中所獲取的零散經(jīng)驗；第二階段是良構(gòu)，個人能將工作中的經(jīng)驗進行歸納總結(jié)，形成有條理的結(jié)構(gòu)性知識。第三階段是標準，能將經(jīng)驗變成其他人可掌握的、用以解決問題的能力。

。企業(yè)所采用的績效系統(tǒng)可以分為這么幾種：MBO，SMART，KPI，OKR等，其中建議業(yè)務團隊（產(chǎn)品開發(fā)、銷售、采購等）使用KPI，從業(yè)績中提成。職能崗位(人事、美工、財務等)使用OKR，讓員工自己提出工作目標，關聯(lián)部門進行打分，從而更貼合電商領域。

當你做好這一切，公司就能高效合理地運作，這時候再考慮如何擴張和躍遷。

可以做一個象限圖（如下），然后分為流程、人員、長期、短期四個指標，以HR為例，分別對各個崗位進行打分，比如長期的人事招聘，HR、崗位經(jīng)理、外部顧問三方配合過程中，HR部門多少分，崗位負責人多少分，外聘的顧問多少分，從而進行優(yōu)化。

如果這一切都做好了，團隊絕對是一流的，最后關鍵就是看執(zhí)行了，正如任正非所說：“方向大致正確，關鍵在于執(zhí)行效率。”最好，胡可德老師分享了一張關于員工管理賦能的標準。

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